錯誤是成熟的起點

只要肯學習的人難免會犯錯，學走路的Baby 會摔跤，學游泳時會嗆到水，學電腦會下錯指令........這些幾乎都是大家共同的經驗。但是不知道有多少人曾經想過，錯誤在學習中該如何定位？為什麼 有些人會因錯誤而喪失了學習意願？為什麼又有些人卻因錯誤而學的更好？到底我們該如何看待學習中必然會出現的錯誤呢？這些都是有趣且值得深思的問題。

一九八五年，以三十六歲的「高齡」去亞洲管理學院(AIM)攻讀EMBA，那段時間讓我收穫最多的不是一個學位，而是學會了如何與錯誤相處。

AIM 的EMBA班每年五月開學，許多台灣去的學生常會在六月收到「Love Letters」，這封信是系上教授對學生的警告信，警告什麼呢？警告學生沒有積極參與Case Study，在AIM 的每一堂課都是Case Study，一般而言美國、星加坡、馬來西亞及菲律賓等國家來的同學都會積極參與討論，反倒是來自印度及台灣這些文明古國的學生常座壁上觀，是英文不好 嗎？

不見得，那麼為什麼幾乎每一年台灣及印度籍同學收到Love Letters的比例都會比較高呢？依據教授的觀察，這種文明古國薰陶下的學生，對「錯誤」十分敏感，深怕言不及義或者說錯話，所以大部分都會採取明哲保 身的態度，成為教授眼中不肯積極學習的問題學生，所以才要用Love Letters提出警告，如果再執迷不悟，就會用退學大刑來伺候。

收到Love Letters之後，照例會被指導教授私下約談，我的指導教授劈頭就問「您知不知道，在AIM有兩種學生可以畢業？」

「願聞其詳。」

「答對者與答錯者。」

答對者可以畢業，這是理所當然，但是答錯者也可以畢業就有點匪夷所思了，於是反問教授：「為何答錯者可以畢業呢？」

「請問一般人會故意答錯嗎？」

「No ！Sir」

「所以如果他不是故意要答錯，但卻答錯了，那就表示他對這個問題的邏輯不嚴謹，或者推理有問題對不對？」

「Yes！ Sir」

「而如果他不回答，他有機會發現自己思考上的這些盲點嗎？」

「No！ Sir」

「如今透過錯誤，他發現了自己的盲點，請問這是不是一種收穫與進步呢？」

「Yes！ Sir」

「既然他有了收穫與進步，那麼學校教育的目的是不是就已經達成了呢？如果這個最重要的目的達成了，為什麼我們不讓他畢業？」

好啊！原來這些心胸開闊的長者對錯誤居然別有見地........。

指導教授並不就此罷手，他卻繼續追問：「您們從台灣來的同學是不是常常會覺得答錯很丟臉？」

「Yes, Sometimes」

「答錯跟丟臉有什麼關係呢？」

「在老師與同學面前答錯了，會讓別人覺得我程度不夠，當然是很丟臉的事!」

「那您認為要回答就一定要答對囉？」

「Yes ！Sir」

「所以，這是不是就是在過去一個月裡您不輕易參與Case Study的原因？」

「Yes ！Sir」

教授真是明察秋毫，教授既然能瞭解我們這種希望「言之有物」的苦衷，應該不會再苦苦相逼了吧！正在暗自欣慰之際，教授又換了一波攻勢：「請問如果所有問題都答得對，那麼您還需不需要來上這堂課？」

教授雖然是老外，但居然也懂孔老夫子「不憤不啟、不悱不發」這一套，厲害！厲害！在用搖頭回答他的問題之後，教授馬上打蛇隨棍上：「既然您知道值得上的每一門課都是因為您有不懂的地方，那麼在學習中答錯了豈不是理所當然嗎？所以答錯了和丟臉又有什麼關係呢？」

「No ！Sir」

「不知道您有沒有聽說過在AIM 我們對教室的定義是什麼？」

「No ！Yet」

「在AIM 我們的定義是－－教室是理所當然可以犯錯的地方，您可否猜猜看我們為什麼要這樣定義教室？」

「我可否從學生的角色猜起？」

「Go Ahead，Please」教授的語氣十分溫和，眼神中還充滿了鼓勵之情，我不覺信心倍增。

「學生會去上學，就是為了求知，而在知識求到之前，他一定會有許多仍然不懂或似懂非懂的地方，在這些地方他的原始想法可能漏洞百出，所以如果他說錯了其實並不奇怪，因此，教授們才會把學生在教室內說錯話，視為理所當然，不知這種想法是否恰當？」

「Wonderful， you got it!」原來教授不但老謀深算，而且面惡心善，我開始有一種被釋放的感覺，教授似乎也察覺到了，於是順勢再推一把：「既然您明白了教室是理所當然可以犯錯 的地方，那麼以後是不是可以用輕鬆的心情，更積極地參與 Case Study呢？」

「I will, and Thank you very much !」

從那一刻起我不再顧忌錯誤；不再明哲保身，在課堂中開始坦然地暢所欲言，也欣然地接受老師與同學對我的指正，慢慢地我才體會到教室不祗是理所當然可以犯錯的地方，我也更明白錯誤才是成熟理所當然的起點。

3月份的解讀

3/1 新的一個月，今天大老闆的兒子來上班了

3/1 今天去看絕對Superstar錄影

3/1 三更半夜竟然跑去吃KFC

3/2 今天我遲到了

3/2 我好像生病了

3/3 今天請假去看醫生

3/4 感冒還沒好，不過還是要上班

3/5 星期天有上班!!

3/6 今天去看 小孩不笨2

3/6 超吊的電影!小孩不笨2 真的值得推薦 一定要看~嗯~啊~哦

3/7 今天又被叫去面談

3/8 生病還是沒有好轉

3/8 今天去看superstar錄影 然後到subang jaya

3/9 今天有人來看房子~

3/9 老天你在開玩笑吧!今天拒絕了ad,希望我們還是朋友

3/9 dave,對不起,我辜負了你

3/10 今天在公司遊魂,準時下班

3/10 奶奶生了!我台灣朋友的狗拉

3/11 今天是最後一天了,沒有感傷,沒有失落

離別‧不一定的感傷

日子一天一天的過去
我在這間公司大概有兩個多月
嚴格來說
這是一件很有機會發展的公司
但是....
人始終要向現實低頭

不知道是不是上天在考驗我呢
自從台灣回來過後
工作上和生活上都遇到不少的難題
而且到現在都沒有好轉

我開始迷失了自己的方向

我

該如何是好?

服務利潤鏈（Service Profit Chain）

知名哈佛大學教授哈斯凱特（James L. Heskett）是率先提出服務利潤鏈（Service Profit Chain）的學者，他結合另外兩位學者的力量，共同研究美國運通、西南航空、麗池酒店等領導廠商，探討這些企業如何將顧客滿意、價值、忠誠度與企業的利潤及成長進行有效連結，以及領導企業為什麼能夠年復一年地打敗競爭對手。

哈斯凱特歷經長達五年的錐心鑽研，顯示領導廠商之所以能夠保持高峰而不墜的原因，在於他們非常善於管理服務利潤鏈，其研究還發現利潤和顧客忠誠度、員工忠誠度和顧客忠誠度、員工滿意度和顧客滿意度兩兩之間具有相當強烈的相關，而且這些關係還會產生相互增強的效果。

簡單的舉幾個例子來說，就是當顧客採用的銀行服務越多，銀行就越有可能獲利，而銀行也更有能力鼓勵顧客使用進一步的服務；顧客滿意度高的加盟連鎖店，其營運績效必定高於其他的分店；能夠精準且快速開票的旅遊服務團隊，比做不到的團隊為公司賺更多的錢。

瞭 解上述利潤與服務的連動關係之後，只能算是找到服務利潤鏈的下游，真正影響最後企業營運成效的活水源頭，其實是內部服務品質。內部指的是組織中的員工，當 企業願意花心思做好員工服務，員工滿意度就會提高，員工滿意時比較不會輕易離職，所以員工的忠誠度也會跟著提高，而穩定的組織將促使員工的能力與生產力能 夠持續的與時俱進，進而驅動外部服務品質的發展，為企業帶來顧客滿意、顧客忠誠及獲利成長，形成頭尾相連的利潤循環。

談到最後「人」依然是服務帶來利潤的關鍵，有快樂的員工才有快樂的顧客，當顧客感到開心愉快的時候，他們深深放在口袋的手掏起錢來才會爽快。美商金士頓（Kingston）是典型服務超好，同時對員工的照顧又不遺餘力的公司，在持續加碼的福利與獎金措施下，金士頓經年地獲選為全美最適宜工作的企業。金士頓由兩位華人杜紀川及孫大衛共同領導，他們深信員工在充分受到尊重及相信的環境下，才能夠展現出潛藏的最佳實力。

金士頓最為人們稱道的事績，發生於1996年12月14日，當時杜紀川及孫大衛兩個人大手筆的拿出1億美金的獎金發給員工，平均每個人大約分得新台幣800萬，如此大方的與員工分享利潤，引起眾多媒體的爭相報導，以及全球各界人士的關心與注目，金士頓也因此打響自己的知名度，對Kingston這個品牌產生良性的推動力。

quote

"If we only concentrate on the cup, we won't have time to enjoy the water in it."